Свот анализ предприятия по производству. Пример SWOT анализа предприятия

08.02.2024 | Кредиты

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики агробизнеса и внешнеэкономических связей

SWOT - АНАЛИЗ ОАО «Новосергиевский механический завод»

Выполнила: студентка 41-й группы

очной формы обучения

специальность: бухучет, анализ и аудит

Кузьмина А.В.

Проверила: к.э.н., доцент

Кислякова М. Д.

Оренбург - 2010г.

Введение……………………………………………………………..........3

1 Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Новосергиевский Механический Завод»……………………………....6

2 Анализ внешней среды…………………………………………………7

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства………………………………………………...7

2.1 Макросреда……………………………………………………………12

2.2 Ближайшее окружение……………………………………………….13

3 Анализ внутренней среды……………………………………………...18

4 Формирование матрицы SWOT – анализа…………………………… 21

5. Определение основных направлений развития предприятия……….23

Выводы и предложения………………………………………………...22

Приложения………………………………………………………………

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;

Weaknesses – слабости;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

1 Краткая экономическая характеристика ОАО «Новосергиевский механический завод»

В качестве базы исследования выступает Открытое акционерное общество "Новосергиевский Механический Завод" (далее – ОАО, "НМЗ" либо ОАО "НМЗ").

Открытое акционерное общество "НМЗ", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество "НМЗ". Сокращённое наименование общества – ОАО "НМЗ".

ОАО "НМЗ" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721 путём преобразования государственного предприятия «Новосергиевский механический завод».

ОАО "НМЗ" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ОАО "НМЗ" имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения данного общества: Российская Федерация, Оренбургская область, п. Новосергиевка, ул.К.Маркса, 4.

Целью деятельности данного общества является извлечение прибыли.

ОАО «Новосергиевский механический завод» - завод, выпускающий промышленную продукцию машиностроительной отрасли. Последние годы специализируется по выпуску отопительных котлов и газовых горелок, а также мобильных котелен и других изделий. Имеется перечень постоянно выпускаемых изделий, который время от времени пополняется новыми позициями, и в то же время ОАО изготавливает продукцию по индивидуальным заказам покупателей.

Так ОАО "НМЗ" одно из немногих предприятий в России, специализированное на выпуске бытовых отопительных котлов.

География распространения продукции по территории страны: с запада на восток: Московская область - Восточная Сибирь, с севера на юг: Северный Урал - Казахстан. Реализация готовой продукции происходит как через собственную торговую сеть, так и через дилеров и посредников.

Также у ОАО «Новосергиевский механический завод» есть собственная web-страница в интернете http://www.orenburg-nmz.ru/, на которой представлена исчерпывающая информация о заводе и реализуемых им товарах и оказываемых услугах.

2 Анализ внешней среды

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства

В настоящее время на территории Оренбургской области действуют следующие нормативные правовые акты, регулирующие отношения в сфере деятельности малого и среднего предпринимательства:

1. Закон Оренбургской области от 17.11.1997 № 193/61-ОЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Оренбургской области», нормами которого определена компетенция органов областных государственной власти и органов местного самоуправления в области поддержки малого предпринимательства; направления государственной поддержки; меры, принимаемые органами исполнительной власти области по предотвращению банкротства субъектов малого предпринимательства.

2. Закон Оренбургской области от 25.11.2005 № 2736/497-III-ОЗ «Об областной целевой программе «Развитие научно-технической и инновационной деятельности в Оренбургской области на 2006-2010 годы», организационный механизм реализации которой предусматривает о развитие инновационной инфраструктуры путем создания новых инновационных бизнес-инкубаторов, инновационно-технологических, инновационно-производственных центров и др. Для ускоренного продвижения инноваций на рынок предполагается образование и использование технопарков в качестве лабораторно-производственной базы коллективного пользования.
Экономический механизм реализации программы включает в себя привлечение внебюджетных средств для реализации перспективных инновационных проектов, в том числе через межрегиональные и международные венчурные ярмарки, фонды.
3. Закон Оренбургской области от 22.09.2008 № 2403/513-IV-ОЗ «Об областной целевой программе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», в систему программных мероприятий которой входят: пропаганда предпринимательства и самоорганизация бизнеса; привлечение муниципальных образований области и оказание им содействия в развитии малого и среднего предпринимательства; проведение научно-исследовательских работ по проблемам малого и среднего предпринимательства; организация проведения публичных мероприятий по вопросам предпринимательства: семинаров, совещаний, конференций, «круглых столов», съездов, конкурсов, «горячих линий»; подготовка и тиражирование информационных изданий для субъектов малого и среднего предпринимательства; продвижение продукции субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области на региональные и международные рынки с использованием инструментов маркетинга; развитие региональной сети кредитных потребительских кооперативов; развитие системы гарантийного обеспечения обязательств субъектов малого и среднего предпринимательства; субсидирование процентных ставок по кредитам, получаемым субъектами малого и среднего предпринимательства в кредитных организациях; развитие системы комплексной имущественной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в структуре Оренбургского областного бизнес-инкубатора и технопарка; развитие инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе сети центров консультационно-правовой поддержки, инновационных, ремесленных, маркетинговых и учебных центров); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров.
4. Закон Оренбургской области от 01.11.2008 № 2523/515-IV-ОЗ «О предельных значениях площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, и сроке рассрочки оплаты приобретаемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства». Данный Закон устанавливает предельные значения площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, для микропредприятий, малых и средних предприятий, а также срок рассрочки оплаты при приобретении арендуемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства.
5. Закон Оренбургской области от 05.05.2008 № 2106/446-IV-ОЗ «О технопарках в Оренбургской области», который определяет порядок и условия присвоения организациям статуса технопарка, механизм управления и контроля за деятельностью технопарков, а также правовые основы государственной поддержки технопарков в Оренбургской области.
6. Постановление Правительства Оренбургской области от 15.01.2009 № 2-п «О перечне государственного имущества Оренбургской области, предназначенного для предоставления его во владение и (или) в пользование на долгосрочной основе субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».

7. Постановление Правительства Оренбургской области от 04.02.2009 № 31-п «О предоставлении из областного бюджета субсидий на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», которым определяются условия предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства, кредитным потребительским кооперативам граждан, потребительским обществам, сельскохозяйственным потребительским кооперативам.
8. Постановление Правительства Оренбургской области от 20.03.2009 № 102-п «О порядке предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства на повышение квалификации в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», который разработан в соответствии с мероприятием 4.3 «Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров» областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009 - 2011 годы».
9. Постановление Правительства Оренбургской области от 19.03.2009 № 99-п «О порядке предоставления субсидий на реализацию лучшей муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы». Данный Порядок устанавливает цели, условия и правила предоставления субсидий для поддержки муниципальных программ развития малого и среднего предпринимательства.
10. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 146-ук «О создании некоммерческой организации «Гарантийный фонд для субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области».
11. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 147-ук «О создании некоммерческой организации «Фонд содействия развитию инвестиций в субъекты малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области».
Таким образом, в области действуют 11 основных и 7 изменяющих (итого 18) нормативных правовых актов, регулирующих отношения в сфере малого и среднего предпринимательства.
Основная часть продаваемых в России котлов – модели отечественного производства. При этом в региональном разрезе производство консолидировано – основная часть продукции выпускается в Ростовской и Московской областях. Это обусловлено тем, что в этих регионах расположены два крупнейших российских производителя – «Ростовгазоаппарат» и «Жуковский машиностроительный завод».

В связи с тем, что выпускаемые котлы по своим техническим характеристикам и внешним параметрам ориентированы на внутренний рынок, экспорт котлов невелик. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2009 году российские компании поставили за рубеж меньше 7% выпущенной продукции.

Импортные поставки отопительных котлов стремительно растут – за последние четыре года (2005-2009 гг.) их доля от рынка увеличилась более чем на 9 процентных пункта. Связано это с тем, что в России недостаточно развито производство стремительно набирающих популярность «настенников», и потребность российского рынка удовлетворяется поставками из-за рубежа. Высокими темпами растёт рынок водонагревателей, увеличиваясь в среднем на 31% в год. В стоимостном выражении темпы роста выше - 40% по итогам 2009 года. В России наиболее популярны электрические накопительные и газовые проточные водонагреватели. Причём доля первых на рынке стремительно увеличивается.

2.2 Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

Экономическое состояние страны;

Политико – правовой аспект;

Социальное и культурное окружение;

Научно – техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ОАО «Новосергиевский механический завод» особое значение имеют уровень налогов в стране, темпы роста строительства, уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит ОАО «Новосергиевский механический завод» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико – правовая составляющая для ОАО «Новосергиевский механический завод» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово – предпринимательскую деятельность в Оренбурге и других городах. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, качество оснащенности жилых помещений и т.п.

Анализ научно – технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия оказывает развитие научно – технического прогресса в области производства.

2.3Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Конкурентная борьба внутри отрасли;

Угроза появления товаров и услуг – субститутов;

Угроза поставщиков;

Угроза появления новых конкурентов;

Угрозы покупателей.

В настоящее время на территории России действуют нескольких лидирующих российских производителей исследуемой продукции:

Коммандитное товарищество «Черноиванов и Компания Таганрогский механический завод»

ООО «Лемакс»,

ООО «Энгельсское приборостроительное объединение «Сигнал»,

ЗАО «Ростовгазаппарат»,

ООО «Мимакс»,

ОАО «Новосергиевский механический завод»,

ООО «Завод «Конорд»,

ОАО «Красный гидропресс»,

ОАО «Боринское»,

ОАО «Жуковский машиностроительный завод»,

ООО «Производственная компания «Сигнал-Маш»,

Зарубежные производители бытовых отопительных котлов, присутствующие на российском рынке:

OOO «Будерус Отопительная Техника»,

OOO «Виссманн»,

Компания «Vaillant Group»,

Компания «HONEYWELL»,

Компания «Ferroli S.p.A.»,

Компания «De Dietrich Thermique».

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

Стабильным качеством;

Особенностями структуры потребительского рынка;

Доступной ценой.

Рассматриваемое ОАО «Новосергиевский механический завод» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. оно реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе общества делается на реализацию только качественной продукции.

Рисунок 1 Доли рынка предприятий газового отопительного оборудования (в процентах) по объёмам продаж, руб.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Новосергиевский механический завод» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готовой блочной котельной.

2. Осуществление доставки и наладки системы;

3. Предоставление товарного кредита.

Любое предприятие в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил ОАО «Новосергиевский механический завод» может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

2. Внедрение инноваций;

3. Снижение налогов и пошлин;

4. Совершенствование менеджмента;

5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6. Разорение и уход предприятий конкурентов производителей – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в производстве продукции;

2. Рост темпов инфляции;

4. Рост налогов и пошлин;

5. Появление новых предприятий конкурентов на рынке;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Изменение правил ввоза сырья;

8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ОАО «Новосергиевский механический завод» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 2.3 Внешние возможности и угрозы

3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру (производственная структура ОАО «Новосергиевский механический завод» представлена в приложении № 1),организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод» необходимо исследовать пять функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы

Производство;

Управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность			Весомость
Составляющие внутренней среды	Очень сильная	Нейтральная	Очень слабая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка
Отлаженная сбытовая сеть
Отсутствие сбоев в снабжении
Высокий уровень цен
Высокий уровень сервиса

Финансы:
Высокая рентабельность
Финансовая стабильность
Производство:
Широкий ассортимент продукции
Использование современных технологий
Управление и кадры:
Высокий контроль качества
Достаточная известность
Низкая квалификация персонала

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Прием персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном виде продукции или конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент товаров и услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы (коммерческий отдел) прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны организации

4 Формирование матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Достаточная известность	Высокий уровень цен Низкая квалификация персонала
Возможности
Улучшение уровня жизни населения Внедрение инноваций Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход предприятий конкурентов	Изменение правил ввоза сырья Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в производстве продукции Появление новых товаров конкурентов

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это появление новых товаров конкурентов и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности –внедрение инноваций и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

Возможности

Улучшение уровня жизни населения

Внедрение инноваций

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Разорение и уход предприятий производителей– продавцов

Изменение правил ввоза сырья

Снижение уровня жизни населения

Рост налогов и пошлин

Сбои в поставках продукции

Появление новых товаров-конкурентов

Сильные стороны

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент товаров

Высокий контроль качества

Достаточная известность

Слабые стороны

Высокий уровень цен

Низкая квалификация персонала

Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»

Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;

Повышение квалификации персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.

«Сила и угрозы»

Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;

Известность добавит преимуществ в конкуренции;

Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

«Слабости и возможности»

Неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;

Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

«Слабости и угрозы»

Появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости в баллах

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Увеличение прдаж» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.

Введение

В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий .

Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает .

SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength(«сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .

В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.

Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:

Таблица 1 - SWOT-матрица в виде таблицы

Внутренняя среда	(S)	(W)
Внутренняя среда	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
Внешняя среда	[необходимые данные]	[необходимые данные]

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Яртелеком», г. Ярославль)

Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи данных как по проводным (проводная телефония, xDSL, FTTx), так и по беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.

Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы (например, затраты на пересылку больших объёмов документации в бумажной виде курьерской почтой), а поставщику – получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.

Постоянный стабильный доход предприятий связи повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности: цикл технологического обновления за последние десять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно – это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.

Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Яртелеком», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Ярославль и Ярославской области .

Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Яртелеком»

Внутренняя среда	(S)	(W)
Внутренняя среда	Высокая доля рынка в городе и регионе Собственные сети передачи данных (преимущество по издержкам) Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг и новых тарифных планов Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентноспособность торговой марки Административный ресурс (является поставщиком услуг связи для органов региональной власти)	Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций – в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
Внешняя среда	Постоянно растущий спрос на услуги связи и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так и с целью привлечения новых Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл. Доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи	Появление на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий потребителей (например, аналогичных оператору связи стандарта GSM – Tele2) Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных Повышение требований рынка по качеству услуг проводной и беспроводной связи Изменение характера спроса на различные виды услуг связи Падение спроса на отдельные виды услуг связи Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе

Данные результаты были получены в результате исследований, проведённых сотрудниками ОАО «Яртелеком».

Предлагаем простой и удобный кейс по составлению SWOT анализа предприятия с готовым шаблоном в формате Excel. Рассмотренный в статье пример SWOT анализа подойдет для любого производственного предприятия, производственной компании или некоммерческой организации.

Если ваша компания является точкой продаж, то данная статья о SWOT анализе на примере предприятия вам не очень подойдет. Рекомендуем перейти к примеру , разработанному специально для отрасли торговли. Пример свот анализа магазина подойдет как для отдельно стоящего торгового отдела, аптеки, продуктового магазина, так и для торгового предприятия и крупной торговой сети.

Коментарии от автора

Данный пример SWOT анализа предприятия включает бесплатный образец для заполнения. Шаблон вы можете скачать в конце статьи в формате Excel. Пример абсолютно практичен и подойдет даже некоммерческой организации: содержит исключительно практичные советы по составлению. Если вы не полностью знакомы с методом SWOT анализа, рекомендуем сперва ознакомиться с т .

Данный пример SWOT анализа является исключительно демонстративным. Цель примера: показать правильную последовательность действий, максимально систематизировать теоретическую информации о методе и помочь каждому составить свой собственный SWOT анализ «с нуля».

Итак, приступим к первому шагу.

Особенности SWOT анализа предприятия

При поиске сильных или слабых сторон, угроз или возможностей роста в процессе составления свот анализа помните следующие отличия производственной компании от предприятия торговли:

Нет или ограничен прямой доступ к покупателю, есть посредники
Принимает решения о позиционирование продукта и может выставлять требования к дилерам относительно условий продаж продукта
Может влиять на потребительские качества и характеристики товара
Может влиять на упаковку продукта
Может регулировать цену продукта
Имеет бюджет на продвижение своего товара

Этап первый: поиск сильных и слабых сторон

Первым шагом рассмотрите все варианты сильных и слабых сторон,и по каждому направлению выделите не менее 3 параметров, по которым можно оценить конкурентоспособность бизнеса.

Таб.1 Пример поиска сильных и слабых сторон при составлении свот-анализа

Вторым шагом проведите дополнительную генерацию идей сильных и слабых стороны продукта, ответив на 6 вопросов:

Какие конкурентные преимущества имеет товар?
Основные причины покупки товара?
Какие характеристики товара помогают устанавливать более высокую цену?
Назовите основные недостатки товара
Перечислите основные причины отказа от товара
Что мешает устанавливать более высокую цену на продукт?

Таб.2 Пример дополнительной генерации идей для SWOT анализа предприятия

В результате первых двух шагов вы получите список возможных сильных и слабых сторон компании.

Третьим шагом проанализируйте каждый выбранный фактор:

отметьте те факторы, которые являются ключевыми факторами успеха на рынке
проранжируйте все факторы по степени влияния на продажи и прибыль компании от 1 до …
по каждому фактору сравните свой товар с товарами ключевых конкурентов: параметры, по которым ваш товар лучше конкурентов — сильные стороны продукта, и наоборот

Этап второй: проверка важности сильных и слабых сторон

Не все перечисленные слабые и сильные стороны следует использовать в свот-анализе. Необходимо исключить незначительные факторы. Для этого проведите оценку важности выбранных параметров, оценив влияние каждого параметра на удовлетворенность клиентов и на прибыль компании.

Таб.3 Пример оценки важности сильных сторон

Таб.4 Пример оценки важности слабых сторон

В результате проверки все незначительные параметры отсеются и итоговый рейтинг сильных и слабых сторон будет готов.

Таб.5 Итоговый список сильных и слабых сторон товара

Этап третий: поиск возможностей роста

Перечислите возможные варианты источников роста продаж, основываясь на информации . Придумайте дополнительные источники роста, ответив на 2 вопроса:

Каким образом еще компания может увеличить продажи?
Какие существуют пути снижения затрат?

Этап четвертый: проверка реальности каждой возможности роста

Исключаем лишние возможности, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов:

Таб.7 Проверка возможностей роста

Этап пятый: поиск угроз бизнеса

Перечислите возможные варианты угроз, используя информацию . Подумайте над дополнительными угрозами бизнеса, ответив на 2 вопроса:

Какие еще факторы могут повлиять на снижение объемов продаж компании?
Какие еще факторы могут повлиять на рост себестоимости или снижение прибыли?

Таб.9 Предварительный список угроз для конкурентоспособности компании

Этап шестой: проверка значимости угроз бизнеса

Исключаем лишние угрозы для бизнеса, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов в течение 5 лет:

Таб.10 Проверка списка угроз бизнесу

Этап седьмой: пример составления таблицы SWOT анализа

Переносим все факторы в таблицу свот анализа, сохраняя рейтинг важности.

Таб.12 Таблица SWOT анализа

Этап восьмой: написание выводов по проведенному SWOT анализу

Составляем выводы по проведенному свот анализу, используя рекомендации .

Таб.13 Выводы по SWOT анализу

SWOT анализ готов. Если данный пример SWOT анализа предприятия был вам полезен — оставьте обратную связь.

Подробный видео-курс

Есть вопросы по составлению ? Смотрите наш лучший видео-курс о методике SWOT анализа. Видео-курс содержит подробную информацию о том: как подготовить SWOT анализ «с нуля», написать качественно выводы и провести презентацию проделанной работы перед руководством.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Сысолятин Алексей Витальевич

кандидат экономических наук, доцент кафедра Маркетинга и стратегического планирования экономический факультет ФГБОУ ВО Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия

Аннотация: статья описывает результаты проведения SWOT-анализа для производственного предприятия, функционирующего на региональном мебельном рынке.

Ключевые слова: SWOT-анализ, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы, отраслевой рынок

SWOT analysis of the environment of the production enterprises in the furniture market, Kirov

Sysolyatin Alexey Vitalievich

candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of Marketing and strategic planning economic faculty FGBOU VPO Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russia

Abstract: the article describes the results of the SWOT-analysis for production companies operating on a regional furniture market.

Keywords: SWOT analysis, strengths, weaknesses, opportunities, threats, industry market

Развитие мебельной индустрии - одно из важнейших направлений социально-экономической политики Кировской области. Это наиболее устойчиво и перспективно развивающаяся отрасль промышленности. Мебельный рынок региона насчитывает более 100 предприятий, среди них - производители высококачественной мебели, продукция которых известна не только на территории РФ, но и за ее пределами.

Наиболее значимыми конкурентами на сегодняшний день для ГК «Мебель Братьев Баженовых» являются те фирмы, которые представлены в мебельных магазинах рядом с торговыми отделами компании, а также имеющих собственные салоны (Таблица 1).

Таблица 1 - Характеристики конкурентов мебельного рынка г. Кирова

Конкурент	Точки сбыта (г. Киров)	Сбытовая политика	Ассортимент	Класс мебели
	Салон «möbel&zeit» МЦ «Глобус-Мебель» ТК «Мегадом» ТЦ «Мебель Дом.RU»	Более 200 салонов по России	Около 250 наименований
Формула дивана	ТК «Глобус-Мебель» ТЦ "Максимум" ТЦ «Весна» ТК «МегаДом»	Более 200 салонов по России	Более 100 наименований
	ТЦ "Мебель-Глобус" ТК "МегаДом" ТЦ «Весна»	Салоны в 90 городах России	Порядка 60 наименований
	Интер Деко	В около 100 городах России и стран СНГ	Порядка 300 наименований
	Салон мебели «Niko» Салон интерьера «Спектрум»		Порядка 60 наименований
	Новинка» «Мегадом» ТЦ «Мебель» МЦ «Весна»	Более 100 городов России	Более 100 наименований
Арт мебель	ТК МегаДом ТРЦ Максимум ТЦ Росинка Андеграунд	Около 20 салонов в России	Порядка 70 наименований
Мебель братьев Баженовых	Салон «Мебель братьев Баженовых» ТК «МегаДом» ТЦ «Весна» ТК «Глобус-Мебель»	Более 50 салонов по России и странам СНГ	Порядка 70 наименований

В данной таблице можно выделить 2 ключевые «слабые стороны»:

2) отсутствие собственной базы НИОКР как таковой (разработка моделей «с нуля» приостановлена).

В данном анализе необходимо обратить внимание на «возможность» разработки собственного модельного ряда (коллекции) посредством НИОКР для повышения статуса фирмы и открытия новых возможностей, а также на «угрозу» патентования и сертификации инноваций в производстве мебели у конкурентов, что может с большой долей вероятности привести к судебным тяжбам.

Таким образом, полученная в ходе исследования информация, объединенная в SWOT-анализе, позволит более обоснованно подойти к выбору маркетинговой стратегии предприятиям мебельного рынка.

Список литературы:

SWOT-анализ. – URL: http://www.swot-analysis.ru.
Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2003. – 544 с.
Катаева Н.Н. Маркетинговый анализ внешней среды торгового предприятия на рынке электротехнических товаров города Киров // Экономика и социум. - № 2. - URL: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Kataeva%20N.N..pdf.
Маракулина И. В., Анфертьева Н. И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт. – 2013. – № 08 (август). – ART 13160. – 0,4 п. л. – URL: http://e-koncept.ru/2013/13160.htm.