Сокращение штата в связи с введением новой организационной структуры. Алгоритм оформления трудовых отношений при реорганизации структурных подразделений организации Изменение структуры организации порядок действий

Разнообразие типов, видов, форм организаций растет постоянно и ускоренно. Даже наиболее постоянные из известных типов организаций, такие как семья, этнос, государство, претерпевают в последние десятилетия столь значительные изменения, что описывающие их теории часто противоположны. Что же касается организаций, связанных с производственной деятельностью, то их изменение является прямым следствием их существования, точнее – следствием расширенного воспроизводства. Стремительно развивающиеся в последние десятилетия глобальные сетевые (в том числе, виртуальные) организации, на наших глазах объединяющиеся в интернет-сообщества, создающие интернет-экономику и интернет-культуру, то есть – глобальный интернет-социум, служат ярким примером сказанного. Все это, безусловно усложняет процесс проектирования и изменения организации, ее организационной структуры и структуры управления.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Анализ деятельности ведущих компаний и фирм современной России показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии. Например, фирма «Партия» практически ежегодно, а иногда и чаще меняет свою структуру управления, так как изменяются объемы продаж и формируются новые направления деятельности. В компании «Савва» реструктуризация производится ежегодно по тем же причинам и оформляется решением совета директоров.

В реальных организациях возможности эксперимента со структурой управления очень ограничены, поэтому важное значение приобретают модели, которые позволяют выбрать эффективную организационную иерархию, а также обосновать необходимость и направление ее реформирования при изменении условий функционирования организации.

Пример изменения структуры управления. Рост организации с одновременным снижением затрат на управление. Предположим, что мы имеем возможность расширить организацию, включив в нее еще двух исполнителей. Содержательно это можно интерпретировать следующим образом. Например, крупная компания оптовой торговли покупает фирму-производителя товара («исполнителя»1) и сеть розничных магазинов («исполнителя»2), стремясь управлять всей линией от производства до конечной реализации товаров. После расширения организация будет вынуждена перестроить иерархию управления: нанять двух менеджеров нижнего уровня, которые будут ответственны за управление большими потоками. При этом затраты на управление могут снизиться при расширении технологической сети (включении новых исполнителей – части внешней среды). Это может служить одной из причин покупки нового бизнеса, который неприбылен сам по себе, но позволяет снизить расходы на управление основным бизнесом. На практике имеется множество подобных фактов. Например, в России в 90-х гг. XX века многие заводы пищевой промышленности трансформировались в вертикально интегрированные агропромышленные компании после покупки сельхозпредприятий своего региона, которые не были прибыльными, но позволяли обеспечить бесперебойную поставку дешевого сырья.

Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения. Американские консультанты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления предприятиями. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: «Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограни­ченную ценность, а некоторые попросту лживы», - говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

Редко требуется и в реальности проводится коренная ломка структуры организации. Чаще всего речь идет об оптимизации оргструктур.

1. Необходимо выбирать наиболее эффективные организационные мероприятия по снижению управленческих расходов и предусматривать меры по адаптации организационной структуры к изменению внешних условий.

Например, всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации «Крайслер» с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

2. С ростом квалификации оптимальная норма управляемости растет, то есть более квалифицированным менеджерам назначается большее количество непосредственных подчиненных. Это вполне объяснимо и с содержательной точки зрения – более квалифицированные менеджеры выполняют больший объем работы. Следовательно, если высшее руководство организации вкладывает средства в повышение квалификации менеджеров иерархии, например в их обучение, то эти действия приводят к уменьшению управленческих расходов иерархии, однако затраты самого высшего руководства при этом могут и возрасти, если, конечно, иерархия параллельно изменяется с тем, чтобы наилучшим образом использовать новые условия.

3. Совершенствование организации управленческого труда. Работа менеджера может состоять в ознакомлении непосредственных подчиненных с положениями полученного им приказа. Если менеджер собирает для этого своих подчиненных вместе, то объем его работы пропорционален объему приказа. Если он знакомит с приказом каждого из своих починенных по отдельности, то объем работы увеличивается. Возрастает коэффициент трудоемкости анализа одного положения приказа по сравнению с трудоемкостью его детализации для подчиненных.

4. Соединение управленца и специалиста. На практике при подборе персонала редко удается найти достаточное количество сотрудников, которые были бы одновременно и специалистами в технологии, и опытными управленцами, и приходится искать некоторый компромисс в обладании этими навыками. Тем не менее организации более выгодно иметь менеджеров – специалистов в технологии.

Обоснованные выводы о выгодности тех или иных управленческих действий по изменению организационной структуры можно делать лишь после подробного анализа конкретной ситуации, в которой находится организация.

Технология изменения структуры управления. Моделирование сложной системы невозможно без ее декомпозиции на более простые подсистемы, позволяющей сначала исследовать поведение изолированных подсистем, а затем описать их взаимосвязи. Многоуровневая декомпозиция позволяет представить сложный объект в виде иерархии вложенных друг в друга более простых частей, задающих его структуру, и от того, насколько удачно выбрана структура проектируемой системы, во многом зависят и ее эксплуатационные характеристики.

Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производственно-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствование структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных ил

и близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия.

Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры – изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод – разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Последний более профессионален, но непрост в реализации. Он основан на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Важно помнить, что большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Вывод. Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

К сожалению, совершенствование государственной системы управления осуществляется чаще всего под влиянием субъективных факторов, волевыми решениями отдельных личностей или го­сударственных министерств и ведомств. При попытках сократить численность аппарата управления госслужбы нередко снижается эффективность отдельных функций подразделения, что заставляет формировать новые структуры управления. Например, Аппарат Президента осуществляет функции управления в регионах страны; эти же функции выполняет и Министерство по делам нацио­нальностей и федеративных отношений. Говоря о структуре государственного управления, нельзя обойти молчанием такое грозное, разрушительное явление, как сепаратизм. Слабость центральной власти инициировала процесс автономизации, рост неоправданной никакой логикой самостоятельности региональных управленческих систем, их зависимость от федерального центра стано­вится с каждым годом все более номинальной. Крайнюю степень сепаратизма продемонстрировала Чечня, да и многие другие регионы страны проявляют политическую лояльность лишь в расчете на получение финансовой помощи от федерального центра. Примеру региональных центров последовали и многие предприятия, ставшие самостоятельными в результате приватизации. Особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления. Принятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.

Павел Хлебников

Рассматривая и анализируя проблемы увольнений работников, нельзя обойти вниманием непростую и спорную тему ― увольнение в связи с изменением организационных и технологических условий труда в соответствии со ст. 74 ТК РФ. Это основание особенно уже тем, что, когда работнику невозможно сохранить прежние условия труда вследствие организационных и технологических изменений и он отказывается продолжать работать в новых условиях, его увольнение происходит по п. 7.ч. 1 ст. 77 ТК РФ, то есть по инициативе работодателя. Указанная норма (диспозиция статьи) носит отсылочный характер и перенаправляет нас к ст. 74 ТК РФ.

Если в ходе повседневной финансово-хозяйственной деятельности компании возникла необходимость что-то изменить, руководители начинают менять технологическую и организационную составляющую. Эти действия, конечно же, отражается на условиях труда работников и, как следствие, на заключённых трудовых договорах. Основная проблема состоит в том, что работодатель (руководитель) не всегда чётко понимает, что относится к технологическим изменениям, а что к организационным. В результате допускаются всевозможные ошибки, которые приводят к трудовым спорам и разбирательствам в суде. Статья. 74 ТК РФ к причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, в частности относит:

изменения в технике и технологии производства (внедрение новых станков, машин, технических регламентов, усовершенствование рабочих мест и т. д.);

структурную реорганизацию производства (например, изменение режимов труда и отдыха, введение и пересмотр норм труда).

Изменения не должны повлечь за собой изменение трудовой функции работника (Постановление Пленума ВС РФ № 2 от 17.03.2004).

Кроме того, в данном Постановлении Пленума ВС РФ указано, что к изменениям условий труда относится совершенствование рабочих мест на основе аттестации.

Работодателю следует помнить, что изменения определённых сторонами условий трудового договора, вводимые в соответствии со ст. 74 ТК РФ, не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашениями.

О предстоящих изменениях определённых сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, если иное не предусмотрено ТК РФ. Этот срок может быть меньше, если он установлен федеральными законами. Согласно ст. 306 ТК РФ работодатель - физическое лицо об изменении определённых сторонами условий трудового договора предупреждает работника в письменной форме за 14 календарных дней. Далее, по истечении срока, отведённого для работника после предупреждения об изменениях, издаётся приказ об изменении условий, от работника берётся письменный отказ или заявление о несогласии с условиями.

Предположим, что все установленные законом формальности соблюдены и работник отказывается продолжать работу в новых условиях. Следующий шаг ― это увольнение на основании п. 7 ч. 1 ст 77 ТК РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменениями условий труда).

Поскольку процедура изменения условий трудового договора по инициативе работодателя может повлечь трудовые споры из-за увольнения не согласившихся продолжать трудиться в новых условиях, работодатель должен быть готов отстоять свою позицию.

Пункт 21 Постановления № 2 ВС РФ рекомендует судам, разрешающим дела о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми был прекращен по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ, либо о признании незаконным изменения определённых сторонами условий трудового договора при продолжении работником работы без изменения трудовой функции (ст. 74 ТК РФ), учитывать, что работодатель обязан представить доказательства, подтверждающие, что изменение определённых сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда (например, изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства) и не ухудшало положение работников. При отсутствии таких доказательств прекращение трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ или изменение определённых сторонами условий трудового договора не может быть признано законным.

Доказывать тот факт, что изменение условий трудового договора явилось следствием организационных или технологических изменений и не ухудшило положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения, обязан работодатель. При отсутствии таких доказательств прекращение трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ будет признано незаконным (п. 21 Постановления Пленума ВС РФ № 2). Увольнение по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ может стать причиной спора, в котором работник ссылается на то, что у работодателя отсутствовали основания для изменения условий трудового договора. Разрешение спора в данном случае будет зависеть от того, доказал ли работодатель, что вследствие изменения организационных или технологических условий труда прежние условия трудового договора не могли быть сохранены.

1. Тяжёлое финансовое положение компании отнесено к организационным и технологическим изменениям

Бывает так, что в связи со снижением объёма работ и ухудшением финансового положения работодатель утверждает новое штатное расписание, согласно которому уменьшается должностной оклад работника. От продолжения работы в новых условиях работники отказываются, после чего увольняются по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Изменение по инициативе работодателя определённых сторонами условий трудового договора (за исключением трудовой функции) допускается только в том случае, если невозможно их сохранить в связи с изменением организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Снижение объёма работ и ухудшение финансового положения организации сами по себе об изменении организационных или технологических условий труда не свидетельствуют, это разные понятия. Следовательно, оснований для увольнения работника по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ не имеется. Вывод суда: увольнение неправомерно. Требования работника о восстановлении удовлетворены. Такие выводы содержит Кассационное определение Московского городского суда от 25.12.2012 № 4г/2-12138/12, Определение Московского городского суда от 20.07.2011 № 33-20154.

2. Изменение оплаты труда не связано с организационными и технологическими изменениями

Скорее всего, при изменении организации и технологии труда возникнет необходимость изменить и условия оплаты. Часто такие изменения в век информационных технологий идут в сторону уменьшения оплаты труда работников. Изменяя систему оплаты труда, нужно понимать и помнить, что такие изменения должны быть чётко привязаны к организации и технологии. Законом допускается изменение по инициативе работодателя определённых сторонами условий трудового договора только в случае, когда они не могут быть сохранены в связи с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины). Работодатель должен иметь доказательства того, что изменение условий трудового договора в части оплаты труда явилось следствием изменения организационных или технологических условий труда. Примером таких требований закона может служить Апелляционное определение Архангельского областного суда от 11.04.2013 по делу № 33-2070. В данном деле работодателю не удалось доказать взаимосвязь уменьшения оплаты труда и изменения технологических условий. Работника восстановили на работе и признали приказ об увольнении незаконным.

3. Изменение трудовой функции отнесено к организационным и технологическим изменениям

Для работодателя прекращение трудовых отношений на основании ст. 74 и п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ экономически выгоднее, чем увольнение в связи с сокращением численности или штата работников или перевод. В связи с этим зачастую работодатели вместо проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников используют положения ст. 74 ТК РФ: в одностороннем порядке уведомляют работников о предстоящем изменении определённого в договоре условия о месте работы либо условия об уточнении места работы.

В случае, когда по причинам, связанным с организационными или технологическими изменениями, условия трудового договора (в том числе в части объёма должностных обязанностей, размера оплаты труда) не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя (Письмо Роструда от 31.10. 2007 № 4412-6). Исключение составляет условие о трудовой функции, которое не может быть изменено в порядке, установленном ст. 74 ТК РФ.

Трудовая функция ― это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы (ст. 15, ч. 2 ст. 57 ТК РФ).

Сокращение должностных обязанностей работников, уменьшение объёма выполняемой работы не являются организационными или технологическими изменениями, а относятся к последствиям таких изменений. Уменьшение объёма работ само по себе не свидетельствует о возможности применения ст. 74 ТК РФ, если не произошло организационных или технологических изменений. Если же будет установлено, что в действительности таких изменений не было, суд может посчитать, что имело место сокращение штата работников (определение Рязанского областного суда от 28.12.2011 № 33-2512). В данном деле работодатель закрывал магазины и предложил работнице работать в другой местности, с чем она не согласилась и была уволена по п.7 ч.1 ст. 77 ТК РФ. Суд посчитал, что в действительности произошло сокращение штатов и работницу необходимо было увольнять по иным основаниям.

Работодатель с учётом своих производственных потребностей при проведении структурной реорганизации вправе, не затрагивая сути трудовой функции работника, добавить ему какие-либо функциональные обязанности с одновременным изменением должностных обязанностей. Как следует из судебной практики, изменение объёма должностных обязанностей не является изменением трудовой функции (определение Московского городского суда от 14.11.2011 по делу № 4г/4-9268). Статьёй 74 ТК РФ предусмотрено, что изменение условий трудового договора в связи с изменением организационных или технологических условий труда не касается трудовой функции работника, которая должна оставаться неизменной. На практике работодатель имеет право упразднить отдел или иное структурное подразделение, передав его функции в другой отдел или управление или распределив их между несколькими управлениями. Работника ликвидированного отдела работодатель может определить в новый отдел или подразделение, на который возложен функционал. Работодатель не имеет права изменить саму трудовую функцию работника.

Если человек работает по одной специальности, работодатель не может в порядке ст. 74 Трудового кодекса РФ предложить ему работу по другой специальности. Но, если работник согласен, то препятствий нет (ст. 72 ТК РФ). В то же время работодатель может изменять обязанности работника, если это не затрагивает суть его трудовой функции. В п. 4 Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37) в отдельных случаях допускается расширение круга обязанностей работников по сравнению с установленными соответствующей характеристикой. В этих случаях без изменения должностного наименования работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных характеристиками других должностей, близких по содержанию, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности и квалификации.

Изменение работодателем должностных обязанностей работника не является изменением его трудовой функции в смысле положений ст.ст. 57, 60, 72 ТК РФ. Необходимо иметь в виду, что, если структурную реорганизацию работодатель не проводит, а у него есть просто необходимость изменить должностные обязанности того или иного работника или группы работников, он должен скорректировать существующие обязанности или издать новую должностную инструкцию.

5. Нарушение процедуры увольнения

При наличии реальных причин для изменения трудового договора увольнение работника, не согласного работать в новых условиях, может быть признано незаконным из-за несоблюдения работодателем процедуры увольнения. Поэтому очень важно обращать внимание на нюансы увольнения в случае отказа работника от работы в изменившихся условиях.

Прежде всего работодатель принимает решение об изменении условий трудового договора с каким-то конкретным работником или группой работников. Оно оформляется приказом или распоряжением за подписью руководителя компании. На основании данного приказа готовится уведомление работнику о предстоящих изменениях определённых сторонами условий трудового договора. Уведомить работника нужно не позднее чем за два месяца (ч. 2 ст. 74 ТК РФ). С уведомлением работника нужно ознакомить под роспись. В уведомлении нужно установить срок, в течение которого работнику необходимо определиться со своим решением о работе в новых условиях. Согласно ст. 14 ТК РФ течение срока начинается на следующий день после календарной даты, которой определено наступление юридически значимого события.

Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель в письменной форме предлагает ему другую вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, или вакантную нижестоящую должность, или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учётом его состояния здоровья (ч. 3 ст. 74 ТК РФ). Работодателю следует предлагать работнику все имеющиеся в данной местности вакансии в течение всего двухмесячного срока предупреждения. В письменных предложениях работникам необходимо указывать не только наименования должностей, но и условия труда, размер заработной платы, а также иные условия, предусмотренные ст. 57 ТК РФ. В противном случае процедура может быть признана проведённой с нарушением.

Данные выводы подтверждаются в Определении ВС РФ № 25-В08-9 от 31.10.2008.

Краткие выводы

Реализуя положения ст. 74 ТК РФ, при увольнении работников следует иметь неоспоримые доказательства произошедших изменений в организации и технологии труда. В противном случае, как показывает практика, приказы будут признаны незаконными, работники восстановлены, а работодатель понесёт дополнительные финансовые потери, связанные с восстановлением работника. Не следует подменять реальное сокращение штата изменениями в организации и технологии.

Из-за этих обстоятельств изменяется форма труда, а это значит, что трудящиеся могут быть как в излишке, так и в недостатке. Помимо этого, внести корректировки в важную бумагу могут из-за изменения тарифных ставок. В Федеральный закон регулярно вносят корректировки минимального размера оплаты труда, и начальство организации, если позволяют средства, может поднять размер зарплаты в процентном соотношении к окладу. Основанием же для перемен в штатном расписании способна выступить документация бухгалтерии. Помимо этого, результаты, по которым выявлено уменьшение прибыльности или прекращение поставок, могут быть причиной, чтобы произвести сокращение некоторых работников. А, если администратор составит документ, в котором говориться о возрастающем объеме работы из-за введенных новшеств, то это будет причиной, чтобы набрать новых людей в штат.

Как правильно изменить структуру предприятия?

Важно! Таким образом, фактического сокращения должности не производилось, поскольку при сокращении численности или штата работников предприятия исчезает сама потребность в работе определенного рода, тогда как в данном случае потребность в ранее выполняемой работником работе у работодателя сохранена. То есть, изменение штата свелось к переименованию должности, при этом должностные обязанности работников остались прежними. Следовательно, никаких организационных или технологических изменений условий труда на предприятии не произошло.

В процессе сокращения штата в штатное расписание введена новая должность, обязанности по которой аналогичны обязанностям по исключаемой должности и функционирование предприятия без работника, отвечающего за кадровые вопросы, невозможно, а поэтому работница не могла быть уволена по п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ.

Увольнение при изменении организационной структуры

Внимание

ДЮСШ был структурным подразделением. Сейчас, исходя из измененного названия, учреждение является ДЮСШ полностью с возможностью осуществления платной деятельности. Соответственно и структура организационная меняется для возможности работы ДЮСШ в полном объеме и с возможностью открытия филиалов. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Изменение штатного расписания В организации сотрудница ушла в декретный отпуск.

В период декрета меняется штатное расписание, где указана ее должность, оклад устанавливают ниже обычного, сотрудницу, которая находиться в декретном отпуске об этом не уведомили. ФСС стало расчитывать декретные согласно новому штатному расписанию с более низким окладом. Сотрудница подала в суд на ФСС. В чем не права организация и чем это может грозить организации? #4 IP/Host: 62.181.51.

Изменение структуры компании

Инфо

Статья 72 ТК РФ предусматривает, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон трудового договора и такое соглашение заключается в письменной форме. Но из этой нормы есть исключения. Данная норма предусматривает возможность изменения определенных сторонами условий трудового договора по инициативе работодателя в случаях, указанных в ст.74 ТК РФ, кроме изменения трудовой функции работника. Под трудовой функцией понимается и конкретный вид поручаемой работнику работы.

Понятие «трудовая функция» по своему содержанию отличается от понятия «трудовые обязанности». Трудовые обязанности определяют суть выполняемой работником трудовой функции, конкретизируют вид выполняемой работы по конкретной должности (профессии, специальности).

Судебная практика, связанная с переименованием должности работника

Работодателем нередко принимается решение о переименовании ряда должностей работников в штатном расписании. В одном случае компанией преследуется цель приведение должностей согласно веяниям времени (например, должность «продавец» переименовывается на должность «менеджер по продажам») с полным сохранением должностных обязанностей, в другом – вследствие изменения организационной структуры компании. Принятие решения об изменении структуры, штатного расписания, численного состава работников организации относится к исключительной компетенции работодателя, который вправе расторгнуть трудовой договор с работником в связи с сокращением численности или штата работников организации при условии соблюдения установленного порядка увольнения и гарантий, направленных против произвольного увольнения (Определение КС РФ от 22.12.2015 № 2768-О).

Изменения организационной структуры и их цели

• Темы:
• Должностные инструкции
• Штатное расписание

Вопрос Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина. Ответ Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

Основания для внесения изменений в штатное расписание

Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. Таким образом, Вам необходимо: 1. Внести изменения в организационную структуру. Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов.
Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые. 2. Разработать Положение о структурном подразделении.
В двухнедельный срок входят и нерабочие дни. Такой порядок предусмотрен в статье 14 Трудового кодекса РФ. Указанный порядок распространяется и на уволенных сотрудников-пенсионеров, которые на общих основаниях могут претендовать на получение среднего месячного заработка в течение третьего месяца со дня сокращения (письма Роструда от 28 декабря 2005 г. № 2191-6-2, от 13 сентября 2005 г. № 1539-6-2). Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении работников северных районов.
Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (п. 5.1.3 Отраслевого соглашения от 7 декабря 2010 г.).

Изменение штата в связи с изменением структуры организации

Re: сокращение работника Здравствуйте! как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. #19 IP/Host: 193.105.11. Дата регистрации: 20.10.2010Сообщений: 47,004 Re: Изменение штатной структуры учреждения как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. никак не уведомляйте — пока уведомлять не о чем. » Не стоит тратить время на то, чтоб разбираться: любишь ты человека или нет. Поступай так, как если б ты был уверен, что ты его любишь» (с) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: сокращение работника Здравствуйте! Бухгалтер у нас ушла в декретный отпуск. есть понятие заштатной единицы. человека на её место не будем принимать.
Правовед.RU 556 юристов сейчас на сайте

1. Трудовое право
2. Защита прав работников

Добрый день. В банке меняется организац. структура и штатное расписание, мне предлагается понижение в должности в связи с тем, что мое подразделение в новое штатное расписание не входит. При несогласии с предлагаемой должностью может ли работодатель уволить по ст.77.7ТК? изменение должности не явл.
трудовой функцией работника? Свернуть Виктория Дымова Сотрудник поддержки Правовед.ru Похожие вопросы уже рассматривались, попробуйте посмотреть здесь:

• Могут ли мать-одиночку уволить в связи с изменением организационной структуры и сокращением штата?
• Увольнение в связи с оптимизацией организационной структуры организации.

Re: Сократили должность, но предупредили устно по истечению 2 мес Здравствуйте! У меня вопрос очень запутан! произошла реорганизация и штатное расписание изменилось от 28.11.12г, должность сокращена, предупредив работника в устном порядке только 21.01.13г, затем меняется штатное расписание от 01.01.2013г, должности нет, на момент 01.02.13г предоставляет новое предприятие список вакантных должностей (мужских) на замен офис-менеджера, а заявления о переводе в новое предприятие написано всеми сотрудниками с 01.01.13г. Заявление игнорируют и приказа в течении месяца не предоставляют о переводе! Ознакамливают со списком только 01.02.13г и делают протокол об ознакомлении/отказе с предоставленными должностями.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации , бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды , в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является  

После того как установлены вид деятельности и перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы за определенным подразделением предприятия. Иногда это может потребовать изменения организационной структуры предприятия, его технических служб , характера специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения необходимо предусмотреть при наличии объективных условий к их осуществлению.  

Адаптация структур Ч Полное конструирование структур Рис. 2.2. Направления изменений организационных структур управления  

В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды , изменение организационной структуры, стратегическое планирование , использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации , стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением , улучшением информированности о состоянии внешней среды , развитием партнерских отношений , сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене-  

Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.  

Изменение организационной структуры республиканского аппарата Министерства финансов обусловлено новыми задачами и функциями, вытекающими из статуса министерства как одного из центральных экономических ведомств суверенного государства, играющих важную роль в проведении радикальной экономической реформы.  

Рассмотрены вопросы распределения и использования плановой и сверхплановой прибыли, создания и . Особое внимание уделено организации оборотных средств , особенностям нормирования и ускорению их оборачиваемости на магистральных газопроводах. Приведены основные принципы организации безналичных расчетов , виды кредитования товарно-материальных ценностей , методика составления расчетного баланса доходов и расходов и анализ финансовой деятельности объединения. Во втором издании (1-е ИЗД-- 974 г.) по-новому освещены вопросы создания и использования фондов экономического стимулирования , отражены изменения организационной структуры и внедрение генеральной схемы управления в Мингазпроме СССР.  

Исследование возможных изменений организационной структуры и функций подразделений НТО вследствие внедрения САПР в НПП показало следующее.  

Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий , так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.  

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб - маркетинга, внешнеэкономической деятельности , финансового отдела , а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия , а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков . При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов , прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.  

Все проекты реформирования предусматривают первоочередные изменения организационной структуры Группы Газпром. При этом государственное регулирование оптовых цен на газ, производимый Группой, должно сохраняться в той или иной мере на протяжении достаточно длительного времени. Имеются о переносе ценового регулирования из точек выхода из системы магистрального транспорта в точки входа в нее, то есть переход к регулированию цен добывающих предприятий. Следует подчеркнуть, что во всех случаях предусматривается сочетание регулирования оптовых цен с установлением единого для всех владельцев газа тарифа на услуги по его транспортировке.  

Идет дальнейшее изменение организационной структуры внедряется система  

Основанием для оформления изменений в Положение является приказ директора наименование организации. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения, изъятия или добавления функций, при изменении организационной структуры, Целей в области качества и их показателей подразделения и т.п.  

Изменение организационной структуры для того,  

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры , минимизируя количество звеньев управления . Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру . Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации , подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам . Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.  

Развитие ситуации неизбежно приводит к, кризису, что предполагает два возможных исхода 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации) 2) изменение целей организации , а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.  

Современный мир - это мир крутых перемен, масштабных изменений организационных структур, создания и распада экономических и социальных систем и институтов.  

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя (рис. 39), ведет к соответствующему изменению организационной структуры (см. гл. 12).  

Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности , в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать , откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные рынки и т.д.  

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с т

Министерство образования Российской Федерации

Тверской Государственный Технический Университет

На тему: «Изменение организационной структуры предприятия»

Выполнил: Ермолаева И.А,

Группа: АУП - 36

Проверил:

Тверь 2003г

1. Введение

2. Типы организационных структур 4

3. Понятие и принципы построения организационных структур 8

5. Особенности управления предприятием в условиях рыночных отношений 18

6. Заключение 23

Список использованной литературы 24

1. Введение

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”.

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности); наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности; разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы); отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор); отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России: вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей; для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера; характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок; слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента; для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии; обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка); для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя; избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта; ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы); в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов
(финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

3. Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена
«координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам –
10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся: наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции; снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации: не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям; не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни; развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка
(перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга: отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным.
В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены: нестабильной социально–экономической ситуацией; ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности; недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы; слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии; неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства); ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.; недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля
(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром –
ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур
Андерсен» и др. Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце
1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до
1,9 трлн. рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара,
Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример
Нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора
Немцова Б. Е, с середины 1997 г. реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9 средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные программы.

5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения
«Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная: отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; недостаточное знание конъюнктуры рынка; низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий; неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово- хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

Децентрализация управления.

Специализация и диверсификация производства.

Совершенствование хозяйственного механизма.

Создание стабильности в деятельности предприятия.

Децентрализация управления – это относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне
(централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономных структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице- президентам.

Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во- первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во- вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.
Существуют три пути развития данного направления: на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов; максимальное использование возможностей по переводу предприятия из
«вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется; максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты – частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых – это хорошее знание конкурентов.
Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д.
Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-
100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек производства – на 30-50% и т.д.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Список использованной литературы

1. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6,

1998 г.
2. Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг",

№8, 1998 г.
3. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
4. Ляпина С., "Слияния и поглощения – признак развитой рыночной экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
5. Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.
6. Журнал "Эксперт", №33, 2002 г.
7. Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и статистика", 2002 г.
8. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд